¿Está su empresa preparada para gestionar el Talento?

No es una novedad que la rotación aumenta en la mayoría de las empresas tras superar periodos de recesión en los que casi nadie cambia de trabajo, para después normalizarse nuevamente. Tampoco sorprende a estas alturas que los primeros en abandonar la empresa suelen ser los que tienen más potencial de desarrollo profesional, que son los más dispuestos a asumir el riesgo de cambiar de trabajo.

Precisamente por esta cualidad, la capacidad de desarrollo profesional, las empresas son cada vez más conscientes de que contar con Talento supone mucho más que una ventaja competitiva. En una época en la que estamos, cercanos al pleno empleo en determinados sectores, y donde la competitividad amenaza como nunca la supervivencia de los menos eficientes, es fundamental retener a los empleados de mayor potencial y asegurar que lo desarrollen al máximo contagiando a la organización. Y esto sólo es posible si las empresas crean el entorno adecuado para que las personas desarrollen su potencial.

Ahora bien, ¿qué es el potencial para cada empresa? Estamos seguros de que cada uno tendrá su propia definición, pero también estamos convencidos de que la mayor parte de ellas coincidirán en varias cosas: capacidad, desempeño y compromiso.

Identificar el Talento no es un asunto fácil ni exento de riesgos, pero no identificarlo es ir a ciegas y quedar a merced de las decisiones de otros, lo que es aún peor.

Antes de iniciar un proceso de identificación y de desarrollo del Talento, es conveniente preguntarse para qué se hace, qué se pretende y después, si la organización está preparada para ello. Porque desde luego el proceso no es “gratuito”: va a costar esfuerzo, dinero y dolores de cabeza. Ahora bien, los beneficios son evidentes.

• Normalmente se produce un efecto contagio en la organización, mejorando el desempeño colectivo al ser los empleados conscientes de que se está evaluando el potencial.
• Especialmente en empresas grandes y con múltiples ubicaciones geográficas, se refuerzan las redes de contacto no oficiales entre los empleados participantes en un programa de alto potencial.
• Normalmente disminuye la rotación media de determinados perfiles, especialmente si son los más demandados en ese momento por el mercado.
• Se genera una “cantera” interna, con empleados motivados y a menudo con perfiles multidisciplinares que puedan ser los directivos de mañana.
• Pero no todo son ventajas. Comenzar una iniciativa de este tipo sin conocer los riesgos es enfrentarse a un fracaso más que probable.
• El primer factor a considerar es tener muy claro por qué se realiza el programa. Puede tener un objetivo inmediato, como identificar y preparar a los candidatos para ocupar determinados puestos clave a medio plazo, o un objetivo a más largo plazo, como reducir el índice de rotación de determinados perfiles. Cada objetivo desencadenará acciones y tareas diferentes.

Con los objetivos claramente identificados, en seguida habrá que decidir si la compañía va a desarrollar el programa internamente o si contará con ayuda externa.

Para tomar una decisión, creo que la compañía debe valorar algunos aspectos:

En primer lugar, destacaría de quién parte la iniciativa, si se me permite la expresión, quién es el patrocinador. Porque no es lo mismo que la iniciativa parta de Recursos Humanos que del Comité de Dirección o incluso del Consejo de Administración.

A continuación debemos preguntarnos cómo vamos a identificar el Talento, qué metodología vamos a seguir. Para ello, es necesario conocer qué se considera Talento en nuestra organización.

Habitualmente se identifica el Talento con un desempeño alto y sostenido en el tiempo. Será pues necesario identificar qué cualidades comunes poseen los empleados de alto desempeño, y compararlas con las que se valoran en la organización. A menudo, Recursos Humanos se apoya en ayuda externa para esta tarea, principalmente para garantizar la imprescindible objetividad e independencia que hacen falta para que los empleados confíen en el programa.

No podemos olvidarnos de la gestión de las expectativas que este tipo de programas pueden generar en la organización. Pero no sólo las expectativas de los que son considerados como alto potencial, sino también de los que no lo son. ¿Debe la organización hacer público el programa? ¿Debe ser conocido quién es considerado alto potencial?

Pueden generarse situaciones delicadas que hay que saber gestionar, como que un empleado sea calificado como de alto potencial y su supervisor inmediato no lo sea. Por último, es importante considerar desde muy al inicio la cuestión administrativa: cómo vamos a realizar el proceso y qué herramientas se usarán para analizar la información y poder tomar decisiones informadas. Podemos recurrir a la tecnología en busca de ayuda.

Los programas tipo ERP que tienen funcionalidad específica en Recursos Humanos no suelen ser especialistas en procesos de identificación y de gestión del Talento. Como alternativa, tradicionalmente se ha recurrido a soluciones temporales para salir del paso como hojas de cálculo o pequeñas bases de datos, pero enseguida surgen sus limitaciones para analizar la información de manera realmente valiosa y efectiva.

Creo que merece la pena buscar aplicaciones específicas que ayuden a gestionar con éxito los procesos de identificación y gestión del talento. En este sentido, el software de ExecuTRACK, “a StepStone Company”, es una valiosa ayuda para las organizaciones que verdaderamente quieren gestionar el Talento.

En definitiva, tanto si se decide contar con ayuda externa como si se desarrolla internamente, todos estos factores genéricos deben ser resueltos para garantizar el cumplimiento de los objetivos pretendidos.